چگونه شرکای اکوسیستم مناسب را برای تجارت خود انتخاب کنیم

از آنجا که فن آوری های دیجیتالی در نحوه تجارت ما متحول می شوند ، شرکت ها به طور فزاینده ای از طریق اکوسیستم هایی که در آن با انواع شرکت ها و سازمان های دیگر همکاری می کنند ، رقابت می کنند. روابط با این شرکا توسط داده ها و منابع عملیاتی که ارائه می دهند تعیین می شود. این مقاله یک چارچوب چهار قسمتی را برای کمک به شرکت ها در شناسایی انواع شرکای مورد نیاز خود ارائه می دهد و چالش هایی را که دنیای دیجیتال به روابط درگیر می افزاید ، تشریح می کند.

طی یک دهه گذشته ، تعداد فزاینده ای از شرکت ها برای ورود به بازارهای جدید از داده ها و فن آوری های دیجیتال استفاده کرده اند. مثالها شامل ورود Google به بانکی ، انتقال تسلا به بیمه اتومبیل ، انتقال اپل به بازار تناسب اندام و ورود Vodafone به بازار خدمات مالی است.

بر خلاف متنوع گذشته ، متغیرهای دیجیتالی امروز مجبور نیستند همه کارها را به تنهایی انجام دهند. زمینه دیجیتالی و به طور خاص اتصال دیجیتال ، این فرصت را به شرکت ها داده است تا با بسیاری از شرکای متنوع تر از گذشته درگیر شوند و اکوسیستم های دیجیتالی مفصلی را توسعه دهند تا به آنها در ورود و رقابت در بازارهای جدید کمک کنند. با این حال ، این دو سؤال ایجاد کرده است: چگونه یک شرکت می تواند تعیین کند که چه نوع شریک زندگی مورد نیاز خود را دارد؟و چه نوع روابط باید با آنها ایجاد شود؟

شناسایی شرکا

در دوره 2020-2022 ، ما 40 مصاحبه نیمه ساختار یافته با مدیران ارشد (مدیرعامل و سطح CXO) را در 20 شرکت انجام دادیم که با این سؤالات روبرو بودند. ما دریافتیم که دو عامل اصلی نقش مهمی در تعیین نوع شریک زندگی یک تنوع دیجیتالی ممکن است در ورود به بازار جدید یا مختل کردن یک موجود موجود داشته باشند:

داده ها در متن.

داده ها در متن ، افراد یا رفتارهای دارایی را در زمینه های مربوط به بازار هدف ضبط می کند ، و به طور بالقوه بینش های جدید شرکت کننده را در مورد آنچه به مشتریانی ارائه می دهد که حتی بازیکنان فعلی ندارند ، ارائه می دهد. البته اهمیت داده هایی که یک شریک زندگی ارائه می دهد متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال ، داده هایی که برخی از توسعه دهندگان برنامه به اپل ارائه می دهند به دلیل محدود بودن آن ، از ارزش محیطی برای اپل برخوردار هستند. در مقابل ، داده های ارائه شده توسط مشتریان از بستر تعمیر و نگهداری GE ، Predix ، برای کاری که Predix در تلاش است انجام دهد کاملاً ضروری است - بدون این داده ، Predix زمینه کمی برای ارائه بهینه سازی دارایی خود و ارائه ارزش نگهداری پیشگیرانه ندارد.

منابع و قابلیت های عملیاتی.

برای ورود به بازار جدید ، یک متنوع باید بتواند سودآوری عملیات خود را افزایش دهد - و بعید است تمام منابع مورد نیاز خود را برای آن داشته باشد. دقیقاً مانند دنیای پیش دیجیتال ، داشتن شرکای مناسب می تواند یک مشکل باشد. در بعضی موارد ، یک شریک می تواند محصولاتی را که شرکت کننده قصد ارائه آن را دارد ، توسعه داده و تولید کند و نیاز به توسعه عملیات و قابلیت های تولید خود را از شرکت کنندگان صرفه جویی کند. از طرف دیگر ، شرکت کننده ممکن است فاقد قابلیت توزیع و بازاریابی برای بازار هدف باشد.

بار دیگر ، سودمندی شرکا متفاوت خواهد بود. اگرچه دفتر هواشناسی انگلیس (دفتر MET) ممکن است داده های زیادی را برای آنها فراهم کند تا خدمات جدیدی را برای مشتریان خود ارائه دهند ، اما در غیر این صورت در نحوه عملکرد این مشاوره ها دخیل نیست. در مقابل ، شرکت های اتومبیل که با Waymo ، شرکت توسعه فناوری رانندگی خودمختار متعلق به الفبای همکاری می کنند ، نه تنها با داده های ارزشمند بلکه با تولید و توزیع این خودروها به Waymo کمک می کنند-در این فرآیند به Waymo کمک می کند تا وارد عملیات خود شود و عملکردهای خود را انجام دهد. در بازار اتومبیل بدون راننده به سرعت و سودآوری.

این دو عامل طرح طبقه بندی را برای ما فراهم می کنند که هر یک از شرکای جدید ممکن است به چه شرکایی نیاز داشته باشند ، همانطور که در ماتریس 2 × 2 در زیر نشان داده شده است.

نمودارهای HBR بیشتری را در داده ها و تصاویر مشاهده کنید

در ربع فوقانی سمت چپ ، ما شرکایی داریم که می توانند به عنوان ماهواره ها برچسب گذاری شوند - هم داده های ارائه شده و هم پشتیبانی عملیاتی که می توانند ارائه دهند حاشیه ای است. توسعه دهندگان برنامه اپل نمونه ای از این نوع شریک زندگی خواهند بود. در ربع راست ، ما مکمل هایی داریم - شرکایی که داده های محدود یا حاشیه ای را در متن ارائه می دهند اما پشتیبانی عملیاتی قابل توجهی را ارائه می دهند. به عنوان مثال ، در اکوسیستم Salesforce ، یکپارچه سازان سیستم و توسعه دهندگان برنامه تخصصی تا 80 ٪ از ارزش ایجاد شده (با 20 ٪ باقی مانده توسط خود Salesforce) کمک می کنند.

در پایین سمت چپ ، ما تأمین کننده هایی داریم که داده های ارزشمندی را در متن ارائه می دهند اما چیز دیگری نیست. دفتر Met نمونه خوبی از چنین تأمین کننده ای است و داده های هواشناسی خود را به مشاوره برای توسعه خدمات برای مشتریان خود ارائه می دهد. سرانجام ، در ربع پایین سمت راست ، ما شرکای خود را داریم که می توانند شرکای استراتژیک نامیده شوند - آنها هر دو داده را در متن ارائه می دهند که از اهمیت ویژه ای برای شرکت کننده جدید برخوردار است ، بلکه خدمات و پشتیبانی هایی را نیز ارائه می دهد که متنوع ساز نیاز به فعالیت در بازار جدید دارد. شرکت های اتومبیل که با Waymo همکاری می کنند می توانند به این ترتیب طبقه بندی شوند.

با استفاده از این چارچوب ، شرکت ها می توانند به طور سیستماتیک در مورد شرکای مورد نیاز خود برای ورود به اکوسیستم های نوظهور یا ایجاد شرکت های جدید فکر کنند. یک شرکت می تواند با نگاهی به این که چه کسی داده ها و منابع مربوطه ای را که ندارد ، داشته باشد ، می تواند شرکای بالقوه را شناسایی کند و سپس تعیین کند که در هر مورد چه نوع استراتژی رابطه ای را باید اتخاذ کند. بیایید به چند مورد از چالش های این امر بپردازیم.

چالش های مشارکت امروز

اگرچه روابط شریک زنجیره ارزش همیشه برای بسیاری از شرکت ها مهم بوده است ، اما مدیریت این مشارکت ها توسط انقلاب دیجیتال پیچیده تر شده است. همانطور که ماتریس 2 × 2 همچنین نشان می دهد ، چارچوب ما به ما کمک می کند تا این چالش ها را بر اساس نوع شریک طبقه بندی کنیم.

ماهواره ها

ماهواره ها به طور سنتی نسبتاً ناتوان بوده اند. اما این در حال تغییر است ، همانطور که در شکل گیری اخیر ائتلاف برای انصاف برنامه توسط Spotify ، Epic Games ، Blix ، Tile ، Match Group و Basecamp نشان داده شده است تا از اپل بخواهند هزینه های عادلانه تری را در خرید فروشگاه اپل بخواهند. در سپتامبر سال 2020 ، به دنبال دید بالای این ادعاها ، اپل چندین تغییر سیاست از جمله حذف هزینه 30 ٪ خود را در خریدهای خاص که از طریق فروشگاه اپل عبور می کنند ، ارائه داد. در مدیریت روابط ماهواره ای ، مدیران باید نیاز به نشان دادن تلافی را در نظر داشته باشند ، که ممکن است به طور طبیعی به شرکتهای بزرگی که با شرکای ماهواره ای چندین نفره دارند ، نباشد.

مکمل ها

در اینجا ، چالش اصلی مدیریت اعتبار شرکت یا تصویر برند است. یک مدیر ارشد در نسپرسو به ما گفت که این شرکت از ترس اینکه نام تجاری آن با مارک های شخص ثالث "ناخواسته" در ارتباط باشد ، بارها و بارها در برابر ورود به اکوسیستم های دیجیتال مقاومت کرده است. نمونه مشهور دیگر Alibaba است. tmall علی بابا به 50،000 بازرگان خود متکی است. از سال 2010 ، Alibaba بارها و بارها متهم به متوقف کردن فروش جعل تقلبی توسط بازرگانان در سکوی خود شده است. جک ما ، مدیرعامل علی بابا ، طی سالها مجبور به تغییر استراتژی شده است: از انکار مسئله تا پذیرش آن و توافق برای همکاری با مقامات. شرکت هایی که از خطر ارتباط برند در زمینه دید بالا و زمینه های دیجیتالی پر سرعت غفلت می کنند ، این کار را با خطر خود انجام می دهند.

تأمین کنندگان

در اینجا ، این چالش اغلب دستیابی به ادغام عمیق تر فناوری با شرکا است. ممکن است ساده به نظر برسد اما در هر نوبت موانع بالقوه وجود دارد. GE میلیاردها دلار برای توسعه پلت فرم Predix هزینه کرد. اما بلافاصله پس از راه اندازی آن ، GE شروع به دریافت شکایات از شرکای اکوسیستم کرد زیرا API ها و خدمات میکروسرویس امکان دسترسی به داده های قابل اعتماد را ندارند. به دلیل این مشکلات ، پلت فرم Predix برای چند هفته متوقف می شد.

یک مدیر ارشد Oracle ، دومین شرکت نرم افزاری بزرگ در جهان ، از این چالش ها آگاه است: "ادغام فناوری بسیار بیشتر از توسعه API ها یا انجام ادغام API-API است. این API ها را با معماری فناوری شرکت ادغام می کند که تفاوت واقعی را ایجاد می کند ، و این پیچیده و گران است. "به نظر می رسد شرکت های متولد دیجیتال در این زمینه مزیت دارند. همانطور که IoT جهانی به رهبر بازار در Vodafone به ما گفت ، "امثال Google و AWS [خدمات وب آمازون] می توانند با همه چیز تقریباً ادغام شوند."

شرکای استراتژیک.

بزرگترین چالش در اینجا قراردادی است. این در تلاش های آمازون ، اپل و گوگل برای ورود به صنعت تحرک با ایجاد مشارکتهای استراتژیک با تولید کنندگان خودروهای میراث مشهود است. اما مالکیت داده ها ، حریم خصوصی و بندهای برند/برندسازی در این قراردادهای مشارکت برای غلبه بر آن دشوار بوده است و بیشتر مشارکت ها فراتر از مرحله انتشار مطبوعاتی نبوده اند. به عنوان یک مدیر ارشد در CBRE (بزرگترین ارائه دهنده خدمات املاک و مستغلات تجاری جهان) به ما گفت: "در گذشته ، گفتگو بین شرکا در مورد اعتماد و اشتراک درآمد خواهد بود. اکنون ، لایه های بسیاری دیگر وجود دارد: برند ، داده ها ، استفاده از داده ها ، امنیت سایبری و غیره. پیامدهای قانونی کاملاً گسترده و غیرقابل توصیف است. "

به عنوان مثال ، مشارکت Netflix /AWS را در نظر بگیرید که ترش است. وقتی نتفلیکس وارد بازار پخش تلویزیون و فیلم شد ، آنها این کار را با AWS به عنوان یک شریک استراتژیک انجام دادند. با گذشت زمان ، AWS دانش را برای خواندن و تجزیه و تحلیل داده های مصرف محتوا توسعه داد و در سال 2016 ، آمازون سرویس پخش خود را ، Amazon Prime راه اندازی کرد. همچنین تجربه وودافون را نیز در نظر بگیرید. این شرکت در تلاش خود برای ایجاد یک سرویس ردیاب حیوان خانگی ، دو سال را برای مذاکره با دومین تولید کننده بزرگ مواد غذایی حیوان خانگی در جهان گذراند. در پایان ، این معامله از هم پاشید: چه کسی داده ها را در اختیار دارد؟چه کسی می تواند از داده ها استفاده کند؟مارک چه کسی می تواند مشتری مداری باشد؟چه کسی فاکتور و پرداخت های اولیه را دریافت می کند؟بدون تراز قبلی در مورد موضوعاتی مانند این ، مذاکرات پیچیده ناگزیر از بین می رود.

ظهور اکوسیستم های با قابلیت دیجیتال به بسیاری از شرکت ها اجازه داده است تا در بازارهای کاملاً جدید وارد و رقابت کنند-اما این چالش های جدید را نیز ایجاد می کند. با توجه به تعداد و تنوع شرکای موجود ، شرکت ها می توانند با مجموعه ای از شرکت ها همکاری کنند ، که همه اینها به طور مساوی در این رابطه نقش دارند. این بدان معنی است که متنوع سازان باید ابتدا بفهمند که با چه شرکایی با آنها در حال ایجاد روابط هستند و سپس برای هر یک استراتژی های سفارشی را توسعه می دهند. برای بدتر شدن امور ، زمینه دیجیتال باعث شده است که مدیریت این مشارکتها حتی پیچیده تر و چالش برانگیز تر از دوره های قبل از دیجیتال باشد. چالش های اضافی ایجاد شده توسط زمینه دیجیتال ، لزوم گسترش و بالا بردن قابلیت های مدیریت مشارکت در همه بنگاه ها را برجسته می کند. مهارتهایی که در دنیای پیش دیجیتال خوب کار می کردند ممکن است در زمینه جدید کافی نباشد.