تصاحب برای بازگرداندن یک سازنده تراشه

هر دوست را به عنوان مشترک برای هر دوست ارسال کنید ، شما 10 مقاله هدیه برای هر ماه دارید. هرکسی می تواند آنچه را که به اشتراک می گذارید بخوانید.

این مقاله را بدهید

• 21 ژانویه 2006

Wolfgang Ziebart ، 55 ساله ، از روزهای حضور در BMW و Continental ، تهیه کننده اجزای آلمانی آلمانی ، با لوازم الکترونیکی خودرو آشنایی داشت ، اما بقیه مشاغل نیمه هادی هنگام استخدام در ماه مه 2004 توسط Technologies Infineon ، تراشه برای او جدید بودسازنده در سال 1999 از زیمنس دور شد.

آقای زیبارت برای جانشینی اولریش شوماخر ، یک رهبر چشمک زن که مجبور شد دو ماه زودتر به عنوان رئیس جمهور و مدیر اجرایی استعفا دهد ، در شرایطی که اینفیننون از عمومیت خودداری کرد ، وارد شد. آقای زیبارت رسماً در سپتامبر 2004 ، دقیقاً به موقع برای تماشای بازار تراشه حافظه درام که بیش از 40 درصد از درآمد Infineon را در یکی از چرخه های دوره ای خود قرار می دهد ، به عهده گرفت.

او از آن زمان هزینه ها و سازماندهی مجدد را کاهش داده است. حتی با این تلاش ها ، Infineon در سال 30 سپتامبر 366. 5 میلیون دلار در فروش 7. 94 میلیارد دلار از دست داد.

س. اینفینن سودآور بود ، اما شما بلافاصله با پیش بینی رکود بعدی در تراشه های حافظه ، درمان شرکت را به عنوان یک وضعیت چرخش شروع کردید. چرا؟

الف. فکر می کنم در یک نقطه مهم وارد شرکت شدم. ما برای رفع سریع رفتیم. به عنوان مثال ، ما حامی [مسابقه فرمول یک] را حذف کردیم. ما قراردادها را با مشاوران زیادی خاتمه دادیم. سپس برخی از مشاغل بینایی تر را تعطیل کردیم ، که از آن نمی توانیم در طی یک دهه آینده هیچ درآمدی ببینیم. ما همچنین با وجود این واقعیت که خیلی خوب کار می کردیم ، صندوق سرمایه گذاری خود را فروختیم. هدف اصلی اضافه کردن شرکت های کوچک به نمونه کارها ما برای کمک به توسعه محصولات جدید بود ، اما رابطه زیادی بین افرادی که این محصولات را انجام می دهند و کسانی که این کار را انجام می دهند وجود ندارد.

س: چه چیزی پس از رفع سریع اتفاق افتاد؟

الف) قدم بعدی سازماندهی مجدد شرکت بود. یک بخش بزرگ فروش وجود داشت که همه چیز را از تراشه های حافظه درام کالا گرفته تا تراشه های سفارشی بسیار پیشرفته در حجم های کوچک به فروش می رساند. تولید دستور کار خود را اجرا می کرد. اگر چنین سازمانی دارید ، هر بخش با عملکرد تمایل دارد به جای بهینه سازی نتایج کلی شرکت ، خود را بهینه کند.

چنین سازمان هایی فقط برای مشاغل بزرگ ارزش قائل هستند. مناسب برای تجارت حافظه بود. اما وقتی صحبت از الکترونیک خودرو یا تیونرها یا سنسورهای سیلیکون - حجم کوچکتر ، راه حل های بسیار خاص - می شود و سپس تنظیم اشخاص کوچکتر قطعاً در پرداختن به آن بازارها به مراتب بهتر است. این تنها این نیست که شما مشاغل را ساده تر می کنید. این همچنین برای مردم است. اگر فقط یک دنده کوچک در یک گیربکس بزرگ هستید و شخصی شما را هدایت می کند و شخص دیگری را هدایت می کنید اما نمی دانید مشتری کیست و نتیجه نهایی ، این نوع زندگی شغلی نیست که از آن لذت می برید. ما بیش از 20 واحد تجاری ایجاد کردیم. این ایده ترکیب شرکت های کم و بیش مستقل تحت چتر است.

س: و آخرین مرحله اکنون این تجارت حافظه کالا است. چرا یک سال پیش این کار را انجام ندادید که درام در بخش سودآور چرخه تجارت خود بود؟

الف. شما می توانید این کار را انجام دهید که قیمت گذاری مطلوب تر باشد ، که وقتی من آمدم ، اما شکلی که شرکت در آن قرار دارد حداقل به اندازه خود بازار بسیار مهم است. چرخه درام به خودی خود قوی تر از اختلافات بین بازیکنان است. حتی بهترین بازیکن ممکن است در رکود ضرر داشته باشد و حتی بدترین وضعیت در سودآوری نیز باشد. نکته مهم این است که عملکرد بهتری نسبت به رقابت در طول یک چرخه کامل داشته باشید. یک سال پیش ، نسبت به رقابت ما ، این شرکت در شکل بسیار بدتری داشت. در آن زمان از این فناوری عقب مانده بودیم. بهترین فناوری سامسونگ است. شش ماه عقب بودیم. ما آن را به سه ماه کاهش داده ایم. ما اطمینان داریم که می توانیم با حرکت به تراشه هایی با مدار کوچکتر ، این شکاف را ببندیم.

س: چین در کجا جای می گیرد؟

الف) اگر بخواهید می توانیم مکالمه را به زبان چینی ادامه دهیم.

س: آیا شما چینی صحبت می کنید؟

الف. نه ، این یک شوخی بود. چین به دو دلیل برای ما بسیار مهم است. ابتدا یک بازار مهم است. همچنین یک منطقه مهم برای منابع انسانی است. رئیس محصولات حافظه ما و گروه تجاری آسیا اقیانوس آرام ، Kin Wah Loh ، یک مالزی از اجداد چینی است. او همچنین استاد دانشگاه در شیان است. ما یک مرکز مهندسی در شیان داریم. وقتی آمدم 300 نفر در آنجا داشتیم. اکنون بین 500 تا 1000 است و خیلی سریع رشد می کند.