با استفاده از سه ماهه "بهترین مراحل بعدی" ، حرکت اجرای استراتژی را بسازید و حفظ کنید

خیلی اوقات ما استراتژی هایی را با لیست طولانی از اقدامات می بینیم. ترس از دست و پا زدن بالقوه عمل اشتباه ، بر ترس از عدم اقدام به هیچ وجه. برای غلبه بر این امر ، ما از سازمان ها می خواهیم تا فرآیندهای داخلی را توسعه داده و تعبیه کنند تا به تعریف بهترین مراحل بعدی خود کمک کنند.

درست فکر

یافتن ، ایجاد و حفظ حرکت برای تغییر استراتژیک یک چالش مشترک است پس از سرخوشی توسعه استراتژی ، واقعیت تجارت را طبق معمول برآورده می کند. سه ماهه جذاب "بهترین مراحل بعدی" در سمت راست Lane برای شارژ مجدد شور و شوق و حرکت ساخته شده در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده است. این اتفاق می افتد با کمک به رهبران توانمندسازی و درگیر کردن تیم های کوچک برای توسعه و تعهد به بهترین اقدامات بعدی برای ایجاد شکاف بین هدف جدید و واقعیت امروز.

اخیراً شما یک فرآیند توسعه استراتژی جذاب ، مشترک و فراگیر را طی کرده اید. حتی ممکن است توسط خط راست تسهیل شده باشد! شما یک دید طولانی مدت از آینده را بیان کرده اید. شما دو یا چهار هدف مهم را برای دستیابی به سازمان خود شناسایی کرده اید ، برخی از ابتکارات کلیدی برای کمک به شما در رسیدن به آنها ، و توافق کردید که چگونه پیشرفت خود را پیگیری می کنید. همه سوار شدند و نمی توانستند صبر کنند تا برنامه استراتژیک جدید را عملی کنند. سپس آنها به دفتر بازگشتند.

برای تیم ها و سازمان ها غیر معمول نیست که پس از چند ماه اجرای استراتژی ، با سر و صدا روبرو شوند. با شروع ابتکارات ، خواسته های تجارت طبق معمول تنظیم می شود. استدلالهایی که چنین حس فوری قانع کننده ای را ایجاد می کردند ، اکنون کمتر به وضوح فراخوانی می شوند. شاید بازار حرکت کرده باشد. شاید موارد سوزش وجود داشته باشد ، و استدلال های استراتژیک کم اهمیت به نظر می رسد. بلافاصله پس از روند برنامه ریزی ، در مورد موقعیت فعلی سازمان و مجموعه ای واضح از مراحل بعدی وضوح فوق العاده ای وجود داشت. با این حال ، به ناچار ، این وضوح با گذشت زمان از بین رفته است. در این مرحله است که رهبران غالباً خود را تعجب می کنند "اکنون کجا هستیم؟" و "چگونه حرکت خود را پس می گیریم؟"

رویکرد ما برای کمک به رهبران برای پاسخ به این سؤالات ، از دو روند اخیر ما در بین مشتریان خود الهام گرفته است. اولین مورد این است که ، به طور فزاینده ، می بینیم که مشتری ها برای انجام کارها به تیم های پروژه روی می آورند (Levy 2018). با توجه به این نکته ، رویکرد "بهترین مراحل بعدی" ما از کار ژنرال استنلی مک کریستال استفاده می کند که توصیف می کند که چگونه ارتش ایالات متحده ، یک سازمان سلسله مراتبی سفت و سخت ، با موفقیت چابکی را از طریق "تیم تیم ها" در عملیات خود ایجاد کرد (مک کریستال 2015). مفهوم اصلی ، که ما معتقدیم برای سازمان های غیر نظامی به همان اندازه مرتبط است ، شامل تقویت چابکی از طریق تیم های کوچک قدرتمند است ، ضمن اینکه مزایای مشاوره گسترده را از طریق پیروی دقیق از مجامع ارتباطی متمرکز ضبط می کند.

روند دیگری که ما مشاهده کردیم این است که بیشتر مشتری ها برای تقویت تمرکز استراتژیک خود ، یک برنامه ریزی سه ماهه را پذیرفته اند. به عنوان مثال ، اخیراً ما شنیده ایم که یک مدیرعامل به تیم رهبری خود می گوید ، "هر کاری که طی 12 هفته آینده انجام می دهیم باید در مورد تجاری سازی این محصولات جدید باشد". مزایای جلسات برنامه ریزی سه ماهه نیز توسط متفکران پیشرو در مدیریت مورد حمایت قرار گرفته است. به عنوان مثال ، دیوید مایستر در کتاب خود "مدیریت شرکت خدمات حرفه ای" از این رویکرد حمایت کرد (ماستر 1993).

برای کمک به یافتن ، ساخت و حفظ حرکت تحویل استراتژیک ، ما شما را ترغیب می کنیم که این هفت "بهترین مرحله بعدی" را به صورت سه ماهه انجام دهید.

1. برای یک جلسه دو روزه "تیم تیم ها" را جمع کنید

فرایند برنامه ریزی استراتژیک راهنمایی های روشنی را در مورد آنچه باید در دوره برنامه ریزی حاصل شود ، فراهم کرده است. اکنون چالش این است که با اقدامات عملی و تحویل به این اهداف مطابقت داشته باشیم و دقیقاً در مورد آنچه باید در آینده انجام شود ، روشن باشد.

در تجربه ما ، کسانی که در جریان فعالیت های روز به روز هستند ، معمولاً بینش ارزشمندی در مورد اقدامات عملی دارند که احتمالاً بیشترین پیشرفت را دارند. بنابراین توصیه می کنیم یک "قطعه مورب" از سازمان را گرد هم آورید. این "تیم تیم ها" باید به تیم های فرعی کوچک تقسیم شوند که هرکدام از جمله افرادی که ترکیبی از عملکردها و سطح را پوشش می دهند.

بیایید به خاطر تصویر ، بگوییم که شما 25 نفر را از سراسر سازمان برای یک جلسه کاری دو روزه جمع کرده اید و آنها را در پنج تیم کوچک پنج نفره تشکیل داده اید. همه آنها را با هم جمع کنید تا درک مشترکی از اهداف چیست ، ما امروز در کجا هستیم ، در این جلسه چه چیزی برای آنها ذخیره می شود و چه چیزی را از یکدیگر انتظار داریم. ایجاد اعتماد به سرعت در "تیم تیم ها" و همچنین در تیم های کوچک بسیار مهم است ، بنابراین در زمینه ، هدف و تیم سازی ، سرمایه گذاری نکنید.

2. با یک صفحه خالی شروع کنید

به هر تیم کوچک سه صفحه خالی داده می شود که یکی از اهداف استراتژیک در صدر (مستقیماً از "استراتژی در صفحه" تهیه شده در فرآیند استراتژیک سالانه ترسیم شده است ... ممکن است دو هدف یا چهار گل به جای سه هدف داشته باش د-یک صفحه در هر هدف). سپس پنج تیم برای تهیه لیستی از اقدامات عملی که می توانند طی 12 هفته به پایان برسند ، به چالش کشیده می شوند و پس از اتمام ، ما را به طور معناداری برای دستیابی به اهداف ما نزدیک می کند. تیم ها باید در نظر بگیرند اما به برنامه سالانه لنگر نزنند - یعنی آنها کاملاً برنامه ابتکار عمل موجود را در نظر می گیرند ، اما تمرکز اصلی آنها بر روی برگه خالی در حال توسعه بهترین اقدامات بعدی برای دستیابی به هدف استراتژیک است ... چه این اقداماتمربوط به ابتکارات استراتژیک است یا نه.

هنگامی که تیم ها ابتکارات استراتژیک موجود را به طور معمول در نظر می گیرند ، می فهمند که انجام یک ابتکار کامل استراتژیک ظرف دوازده هفته امکان پذیر نخواهد بود ، بنابراین تیم ها باید سؤال کنند."اقدامات لازم برای انجام بهترین پیشرفت این ابتکار عمل چیست؟"بارها و بارها پرسیدن این سؤال در نهایت اقداماتی را ایجاد می کند که در بازه زمانی دوازده هفته قابل دستیابی است.

اقدامات تیم ها باید سه معیار را برآورده کنند. اولا ، آنها باید اقداماتی باشند نه اهداف. به عنوان مثال ، "افزایش فروش وب سایت" یک هدف است ، در حالی که ، "هر هفته وب سایت را با پیشنهادات ویژه فعلی (به جای هر ماه) به روز کنید" یک عمل است. ثانیا ، اقدامات باید طی یک دوره دوازده هفته قابل دستیابی باشد. سوم ، اقدامات باید گامی معنی دار برای دستیابی به هدف استراتژیک در بالای صفحه باشد.

3. راهنمایی های متخصص در هر تیم کوچک ارائه دهید

تیم ها برای کمک به آنها در توسعه اقدامات "بهترین مرحله بعدی" که ما را به دستیابی به هر هدف استراتژیک نزدیک می کند ، به راهنمائی نیاز دارند. ما توصیه می کنیم که هر دو راهنمای داخلی (رهبران ارشد باتجربه) و راهنماهای خارجی را در این فرآیند از بین ببریم ، زیرا این امر تعادل بین دانش عمیق سازمان شما ، تجربه مستقل و ایده های تازه را فراهم می کند.

ما پیشنهاد می کنیم که به هر تیم یک راهنمای داخلی ، یک مدیر ارشد باتجربه اختصاص یابد. نقش این راهنما به اشتراک گذاشتن زمینه مشترک ، ایجاد اعتماد ، توانمندسازی و کمک به تیم برای توسعه اقدامات مؤثر با توجه به سه معیار ذکر شده در بالا است. با توجه به دانش تخصصی آنها در مورد مشاغل ، این راهنماها به صورت ایده آل در موقعیتی قرار می گیرند تا تیم ها را تحت فشار قرار دهند تا وقتی اقدامات پیشنهادی بی پروا هستند ، جاه طلب تر باشند یا اینکه آیا بیش از حد منجر به پیشنهادات غیرواقعی می شود ، بررسی واقعیت را ارائه می دهند. بسیار مهم است که لحن راهنما به جای "فرمان و کنترل" ، "راهنما" ، "راهنما" باشد نه "مستقیم ،" بپرسید "و نه" بگویید ".

نقش راهنماهای خارجی جابجایی بین گروه ها ، شفاف سازی و پشتیبانی از روند ، پرسیدن سؤالات در خارج از کشور است-چه چیزی اگر "و به تشویق جاه طلبی واقع گرایانه کمک می کند. اگر تیم در حال تلاش است ، راهنماهای خارجی به خوبی برای کمک به ایده های خود ، بدون اینکه ماهیت "ریشه های چمن" روند را تضعیف کنند ، کمک می کنند.

4- به اشتراک و ادغام در "تیم تیم ها"

اکنون زمان سرمایه گذاری در به اشتراک گذاشتن تفکر هر تیم کوچک در "تیم تیم ها" است. قبل از در نظر گرفتن موضوعات ادغام و تکثیر بالقوه ، ابتدا به دنبال درک و شفاف سازی باشید. وقتی این همکاری به خوبی کار کند ، کل گروه به ایجاد ایده ها و فکر کردن در مورد ایجاد هر تیم کوچک کمک می کنند.

5. متعهد به اقدام

در مرحله بعد ، هر تیم باید بازخورد را هضم کرده و به اقدام متعهد شود. تیم ها مجاز به توسعه اقداماتی هستند که پیشرفت معناداری را به سمت هدف استراتژیک ارائه می دهند و امکان تکمیل در بازه زمانی دوازده هفته ای امکان پذیر هستند. راهنماهای داخلی برای کمک به حمایت از تیم در تفکر خود و کمک به آنها در حرکت در چالش های منابع مورد نیاز هستند. بسیار مهم است که تیم دقیقاً در مورد آنچه باید به دست آورد ، واضح است ، کدام یک از افراد مجرد در تیم مسئولیت اطمینان از اتمام عمل خاص را بر عهده دارند و دقیقاً چه زمانی این کار انجام می شود (دقیقاً دوازده هفته از تاریخ این بحث)بشراین باید در صفحه عمل ضبط شود ، که پس از آن به یک قرارداد بین شخصی که برای تکمیل کار "در قلاب" است ، و بقیه تیم و راهنمای داخلی آنها ، که همه در موفقیت تیم سرمایه گذاری می شوند ، تبدیل می شود.

6. در یک جلسه بررسی برای هر تیم کوچک با راهنمای داخلی خود ، چهار هفته از امروز قفل کنید

در پایان جلسه کاری ، تیم های کوچک باید با راهنمای داخلی خود یک تاریخ بررسی را قفل کنند. اهمیت پیگیری با این بررسی را نمی توان بیش از حد بیش از حد کرد. عدم انجام این کار این تصور را ایجاد می کند که این اقدامات برای مدیریت ارشد مهم نیست.

7. پس از 12 هفته نگاه کنید ، پیشرفت را اندازه گیری کنید ، تکرار کنید و سه ماهه خود را "بهترین مراحل بعدی" تعبیه کنید

مرحله آخر این است که بعد از 12 هفته جمع شوید تا "به عقب نگاه کنید و به جلو نگاه کنید". این کار با جستجوی گذشته برای ارزیابی و بررسی پیشرفت اقدامات متعهد ، درک تأثیر ، ترسیم بینش ، شناسایی یادگیری و تکرار روند آغاز می شود. سپس تیم ها چرخه سه ماهه "بهترین مراحل بعدی" را تکرار می کنند (در هرگونه پیشرفت از یادگیری های مشخص شده) و برای دوازده هفته بعدی دوباره با صفحه خالی شروع می شوند ... اکنون با بینش بیشتر و "عقب نشینی" ایده ها و اقدامات مسلح شده اند. بشر

برای تعبیه کامل روشهای سه ماهه "بهترین مراحل بعدی" ، این مهم است که سازمان گسترده تر آنچه را که اتفاق می افتد را درک کند ، که اقدامات توافق شده جلوی ذهن است ، که مردم درک می کنند که چگونه اقدامات انجام شده توسط تیم های کوچک با کار خودشان ارتباط دارند و چگونه، اگر اصلاً ، آنها به این اقدامات کمک می کنند. این امر فقط از طریق ارتباطات فراگیر به طور منظم از رهبران ارشد - راهنماهای داخلی - و تیم ها حاصل می شود. به طور معمول این شامل یک نوع "قبل و بعد" از نوع شهر تالار است.

روش "بهترین مراحل بعدی" ما یک فرآیند سازگار و چابک است که به سازمانها کمک می کند تا حرکت و اشتیاق مورد نیاز برای ارائه برنامه استراتژیک سازمان ها را حفظ کنند. این رویکرد مانند ارتش های رومی که جاده ها را در هنگام راهپیمایی قرار داده اند ، به رهبران این امکان را می دهد تا به طور مداوم جهت بزرگترین سود را شناسایی کنند و مسیری مستقیم را برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان هموار کنند.

منابع

McRystal ، S 2018 ، "تیم تیم ها" ، گروه انتشارات پنگوئن ، نیویورک

Maister ، D 2013 ، "مدیریت شرکت خدمات حرفه ای" ، Maxwell Macmillan Inteational ، نیویورک

© 2018 مشاوره خط راست

ما امیدواریم که ایده های ارائه شده در اینجا چیز جدیدی را برای فکر کردن به شما داده است. ما فرصتی را دوست داریم که با جزئیات بیشتری با آنها در مورد آنها صحبت کنیم. امروز در تماس باشید.< SPAN> روش "بهترین مراحل بعدی" ما یک فرآیند سازگار و چابک است که به سازمان ها کمک می کند تا حرکت و اشتیاق مورد نیاز برای ارائه برنامه استراتژیک سازمان ها را حفظ کنند. این رویکرد مانند ارتش های رومی که جاده ها را در هنگام راهپیمایی قرار داده اند ، به رهبران این امکان را می دهد تا به طور مداوم جهت بزرگترین سود را شناسایی کنند و مسیری مستقیم را برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان هموار کنند.